Comment éviter le putsch de trop

Le 7 avril 2004, à l'issue d'une bataille de pouvoirs menée par une association d'actionnaires (Adacte), un patron de presse boursière (N.M.) et un ex-PDG à la retraite (Jacques Maillot), le conseil d'administration d'Eurotunnel était remercié. S'installaient alors aux commandes un nouveau conseil présidé par Jacques Maillot, un nouveau directeur général et un nouveau directeur financier. Le nouveau président promettait ce jour-là une action immédiate en direction des gouvernements et des créanciers qui «devront apporter leur soutien à l'entreprise» sous la pression des centaines de milliers d'actionnaires d'Eurotunnel et la mise en oeuvre sous six mois d'un plan d'action opérationnel musclé, avec pour objectif global la revalorisation de l'action Eurotunnel.

Quatorze mois plus tard, force est de constater, à la lecture des documents publiés par la société, qu'aucune de ces promesses n'a été honorée : pas d'intervention des gouvernements (malgré plusieurs visites à haut niveau en France mais aucune en Grande-Bretagne) ; obstruction répétée des créanciers (rejet du projet Europorte 2 et de la demande de réduction récente de la dette) ; persistance du litige avec la SNCF (traité par arbitrage sous l'égide de la CCI) ; annonce en octobre 2004 d'une série de bonnes intentions (plan Dare) dont la mise en application se fait encore attendre. L'action Eurotunnel qui valait le 1er juin 0,25 euro a perdu 60% de sa valeur depuis le 7 avril 2004.

Les graves divisions entre membres d'un Conseil d'administration franco-français (à la tête d'une société binationale stratégique pour les deux pays !) ont abouti en mars 2005 à la démission du président remplacé à son poste par Jacques Gounon. N.M. manoeuvre aujourd'hui pour empêcher la confirmation de Jacques Gounon à son poste de président par l'assemblée générale du 17 juin sans préciser ses intentions en cas de succès de sa stratégie d'obstruction.

Avant de revenir sur les enjeux du 17 juin analysons les deux handicaps essentiels qui «plombent» l'avenir d'Eurotunnel : le poids de la dette et l'absence d'actionnaire de référence.

L'impact de la dette de 8,9 milliards d'euros (fin 2004) sur la viabilité d'Eurotunnel est évident. Face à la marge d'exploitation annuelle de 256 millions d'euros 2004, les frais financiers de 438 millions ne sont pas supportables. On devra bien sûr agir pour retrouver une marge proche des 368 millions de l'année 2000, mais la fin programmée (novembre 2006) du paiement par les chemins de fer d'une charge minimum d'utilisation diminuera les recettes d'un montant équivalent. Et puis il faudra, dès 2006, commencer à rembourser le principal de la dette. La renégociation de la Convention de crédit qui lie Eurotunnel à ses créanciers pour aboutir à une restructuration drastique de la dette est donc un chantier prioritaire pour le président.

Mais tout aussi prioritaire est la mise en place d'un actionnariat de référence (actionnaire ou groupe d'actionnaires liés par un pacte) ou majoritaire (30 à 60% du capital) qui apporterait à la société un actionnariat stable et un soutien de poids dans ses rapports avec les banques, les chemins de fer et les États. Un actionnariat stable d'abord car l'avenir du Tunnel sous la Manche ne peut, pour ses actionnaires, ses créanciers et ses partenaires, être soumis aux aléas de majorités fluctuantes d'actionnaires (le projet de l'Adacte de réunir autour de ses propositions un «noyau dur» de petits actionnaires n'offre aucune garantie à ce sujet). On a vu les conséquences du putsch d'avril 2004. Quelles seraient celles d'un nouveau putsch en 2005 ? Un soutien de poids ensuite car Eurotunnel a toujours souffert d'être une PME de 3 000 personnes, «seule au monde», face aux appétits de ses grands interlocuteurs français et britanniques. «Eurotunnel peut payer», voilà le concept d'origine qui a conduit à sa quasi-banqueroute actuelle dans l'indifférence générale. Des recherches de solides partenaires capitalistiques internationaux (groupes de transport, gestionnaires d'infrastructures en particulier) ont été entreprises dès 1998 et poursuivies jusqu'en 2004 par les précédents managements mais les risques associés au poids de la dette d'Eurotunnel et au manque de visibilité de ses performances futures ont découragé tous les candidats potentiels.

La restructuration financière et l'entrée d'un actionnaire de référence au capital sont donc toutes deux essentielles à la survie d'Eurotunnel. De plus elles sont étroitement liées : les créanciers auront du mal à faire confiance pour le remboursement de sommes aussi importantes sur des dizaines d'années à une société dont l'émiettement du capital est une cause d'instabilité majeure ; un actionnaire de référence ne rentrera pas dans une société aussi endettée et aussi peu certaine de son avenir sans le faire dans le cadre d'une restructuration financière qui assainisse le bilan et les perspectives d'Eurotunnel.

Cet ancrage du capital autour d'un actionnariat de référence est inéluctable. Veut-on le faire aujourd'hui sous la houlette du président d'Eurotunnel défenseur des droits des actionnaires actuels ou laissera-t-on les créanciers exercer leur droit de substitution avec pour conséquence l'effacement de l'actionnariat actuel et son remplacement par des institutionnels qui recueilleraient aux meilleures conditions une entreprise au bilan restructuré ?

Cette recherche de partenaire doit être entreprise dès maintenant par le président pour associer un actionnaire de référence à la négociation d'un accord de restructuration de la dette acceptable par toutes les parties (créanciers, actionnaires actuels, nouvel actionnaire)

Il faut que grâce à la lucidité et au soutien de ses actionnaires au président J. Gounon, Eurotunnel évite «le putsch de trop» le 17 juin et s'engage immédiatement et avec force dans la mise en oeuvre effective de ses projets de redressement opérationnel et de restructuration financière assortie de l'entrée au capital d'un ou de plusieurs grands partenaires.

* Directeur général d'Eurotunnel de janvier 1994 à décembre 2000.